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海底撈張勇:“我怎么死的,我得想清楚”

海底撈張勇:“我怎么死的,我得想清楚”


我們看到,餐飲業之所以綿延千年不絕,而且進化不斷,成為世界上最強韌的行業,恰恰是因為每家餐館都是脆弱的,每分鐘都有餐館關門破產。

——《反脆弱》塔勒布


01

生死一線的餐飲業中,

它為何會成為最好的榜樣?


從1月23日武漢封城算起,2月17日已經是很多餐飲企業關店的第26天了。


每停工一天,就意味著企業要承擔包括房租、工資、貸款等各種支出。


根據恒大研究院的估算,2019年春節7天假期內,全國零售和餐飲業銷售額約10050億元。受疫情影響,估算餐飲零售業2020年同期損失5000億元。


幾家餐飲巨頭的表態,也直接反應了不容樂觀的現實情況。


全國60多個城市擁有400多家門店的西貝,基本暫停了所有的堂食業務,只保留100多家外賣業務。西貝餐飲董事長賈國龍預計春節前后的一個月時間將損失營收7-8億元。


在武漢擁有100多家門店的老鄉雞,如今也全部停業,另外安徽、南京兩地停業門店數也超過100家,且每天都有新的店鋪被關停。董事長束從軒直言,保守估計老鄉雞至少有5個億的損失。


顯然,用“生死一線”來形容疫情當下的餐飲行業真的并不為過。


作為國內餐飲業的帶頭大哥,海底撈在休市僅僅9天后,門店營收損失+支付員工成本就超過了7億元,面對危機,創始人張勇還是保持了一貫的低調,并沒有向外界過多的發聲,但即便如此,他還是成為了束從軒眼中最好的榜樣。


“有一個企業,不得不說,比我們過得好很多,那就是海底撈。他抵抗時間更長,這是我們最好的榜樣?!?/p>


在正和島近日的采訪中,老鄉雞董事長束從軒表達了對海底撈的稱贊,在其看來,海底撈有兩個非常值得借鑒的地方:

“第一個借鑒是價值觀,海底撈的價值觀一直以來都很正確; 第二個借鑒是它的企業文化,海底撈始終把顧客看作第一位,在你看不到的地方,它有很多對顧客好的行動。


現在海底撈賬上的錢,就能夠他很好地扛過這段時間。我本來年前要去和張勇聊聊,正好碰到了這個事情,沒去成,未來還得去和他取經?!?/p>

一直把海底撈作為學習對象的西貝,甚至還派人“臥底”過海底撈,在賈國龍眼中,張勇也是他超級佩服的人。


那么,在這場疫情當中,海底撈又過的怎樣呢?它在應對危機上又有哪些值得行業學習和參照的舉措呢?如果我們能把這些關鍵問題理清楚,餐飲企業在處理當下所面臨的危機時,或許就可以找到突圍的方向。


02

獨特的預警與響應機制


一直以來,對于海底撈,張勇最關心的其實只有兩件事:流程制度管理和食品安全。任何一家連鎖餐飲企業想要穩步做大,都需要這兩樣基礎。至于說公司到底賺了多少錢、在哪兒開店,張勇一直很少過問。


流程制度管理,其核心目標在于實現組織內外人與人之間的協同,以此提高工作效率,再用一套標準來保證工作質量。事實上,任何一個組織機構都必須是按照流程將人組織起來。


而對于食品安全,張勇則曾如是說,“我怎么死的我得想清楚”。


對于所有餐飲企業而言,此次肺炎疫情危機對他們最核心的沖擊也正源于如上兩件事,但要想把這兩件事解決好,餐飲企業還要先面對兩個挑戰:


1.企業是否具備危機/安全預警機制?


此即所謂,凡事欲則立,不預則廢。

“早在2020年1月3日,‘武漢發現不明原因肺炎’的新聞在海底撈內部引起關注,海底撈食品安全管理中心向全國門店下發了《關于冬季預防諾如病毒等冬春流行性疾病的預警通知》,特別提醒了由于武漢出現不明原因肺炎,應避免外出至人群聚集地。


“1月9日,海底撈向門店下發《關于武漢不明原因肺炎防控備忘錄》的文件。要求門店所有員工學習,并開始持續關注不明肺炎的消息和門店員工的身體狀態?!?/p>

這是海底撈的首席戰略官周兆呈給出的回答。想來,這也給餐飲業帶來兩點提示:


第一,海底撈有食品安全管理中心,這套食安管控體系是作為的,而非擺設,它會迅速匯集內外部信息并進行及時響應,而組織化、流程化的食品安全管控體系是多數餐企都不具備的;


第二,海底撈的信息情報反饋機制相對高效。對于海底撈的信息情報反饋機制,我們從一個故事中便可以看出。


幾年前一位記者采訪張勇,在對話中,他提及了自己在海底撈北京某家門店的兩段見聞,但并沒有告知他具體是哪家店,張勇一時間有些懵,因為海底撈當時在全國已有百余家門店,而張勇早不關注這些細節。


結果次日一早,張勇找到這位記者確認,你說的事情出自xx門店,并向其解釋了兩件事的具體來龍去脈。這背后體現的便是海底撈快速準確的事后追溯能力和信息網絡自上而下的有效通達。


2.從幾百到數萬人的企業,如何保證頂層的安排、指令能夠不變形的高效傳導到企業末端的每一名員工?


為此,海底撈架構起了一套戰時組織。


1月23日,武漢封城,疫情事態趨于嚴重,海底撈高層旋即作出決定,成立防控疫情總指揮部,在集團層面進行分工,董事長張勇和幾位核心高管悉數投入戰場,處于隨時應戰的狀態。


1月24日,海底撈在北京、上海、廣州、深圳、鄭州、西安六個門店數量超過30家的城市建立指揮部。


1月25日,疫情在全國蔓延開來,海底撈遂在全國范圍內成立24個城市區域現場指揮部,涵蓋內地所有門店。


在每個城市/區域,海底撈總部指定了一位店經理擔任現場總指揮,全權主責各自城市和區域的門店應對和員工安置。并按照同樣模式設立第一副指揮、第二副指揮,所在城市和區域的店經理擔任組員,每個指揮部均配備物流供應和食品安全管理人員。


“這種戰時組織架構,打破既有的層級,每個城市委任一位現場總指揮,直接管理所有門店店經理,同時有店經理、蜀海供應鏈人員、食安人員加入成為副指揮或組員,協助工作,但副指揮不具有決策權,統一由現場總指揮決策。確保執行力和決策的效率?!?首席戰略官周兆呈說道。


海底撈這套應戰組織架構中,均按梯級設立后備人選,任何一個層級人員若出現發燒等癥狀,立即由后備人選接替指揮,保證每個城市/區域的決策大腦始終能夠運轉下去,而不會因為一人倒下而面臨群龍無首的窘境。


換個視角來看,這正是海底撈的一場全員練兵,也是其人才培養、干部選拔的絕佳試煉場。


03

完善了人員安置與管理方案


在海底撈成立防控疫情總指揮部時初,其實是考慮了繼續營業這種可能的,春節期間,海底撈全國仍有3萬多員工留守在各個城市的門店。但僅3天之后,海底撈便決定休市。


全部暫停營業之后,海底撈總部關注的重點轉向對海底撈在全國100多個城市的近10萬名員工的安置、安撫與管理之上。其核心指導原則為:把員工健康和安全放在第一位,一個員工都不能落下。


各區域城市指揮部則就地妥善安置和照顧員工,做好防護保障、物資保障、生活保障和工資保障。


疫情蔓延之后,擔憂、恐慌等情緒也隨之在社會上、員工中散播開來,會產生這種情緒雖屬人之常情,其中卻孕育著不安定因素。


為此,海底撈總指揮部立刻搭建起16人的心理輔導團隊,按區域分成四組,為員工提供心理咨詢。指揮部人員負責組織對已返鄉員工的心理輔導,區域城市副指揮專責落實,每個門店安排專人定期與員工聯系溝通。


對于疫情期間的員工安置,早在2003年非典之際,海底撈就經歷過一次,對此已有經驗沉淀。當時,海底撈擔心大家回老家會感染疫病,就將員工都封閉管理起來。海底撈為員工在宿舍里租了很多錄像帶,組織大家觀看,打發時間,還安排了煮飯阿姨給大家做飯,每天員工會輪流上街噴灑消毒水、幫忙擦窗戶,做些公益。


對于本次疫情中留守門店的3萬名人員,海底撈則進行了分組隔離安排,由第二副總指揮周兆呈負責。


周兆呈這樣描述自己的工作:“門店端執行留守人員分組隔離,確保工作、生活、住宿不出現交叉,降低感染風險。最主要的是把人員分組隔離的標準、方式、規范以及隔離中應該遵守的標準確立下來,同時進行抽查,確保執行到位。同時我們也借助成立的海底撈防控疫情專家顧問團的資源,對隔離方案進行檢視、修改、完善?!?/p>


由于3萬名員工留守在不同城市,海底撈為了確保他們生活起居符合防疫要求和標準,并能及時根據當地政府統一安排進行調整,總指揮部決定按照城市快速搭建防疫專家顧問團隊,對不同城市門店防疫工作進行指導。


1月27日,海底撈借助官微發布了城市防疫專家顧問團(社會)招聘啟事,1月31日,便公布了海底撈防疫專家顧問團名單及分工。


04

最大可能保障生產及供應鏈的安全


除了要安置大量門店員工之外,海底撈還涉足了食品生產(頤海)及食材供應鏈(蜀海),這意味著還有一大批工人、生產人員需要被妥善安置。


1月26日,海底撈在簡報中提及“總指揮部組織工廠全力以赴加大生產能力,保質保量供應市場?!?/p>


而一天前的1月25日,得知湖北目前急需各類醫療防護物資、廣大醫護人員連續強負荷工作后,海底撈通過湖北省慈善總會捐贈款物共計500萬元,支援防控。其中包括:300萬元現金用于采購醫療防護物資,價值200萬元的自熱火鍋產品,為醫護人員提供方便熱食。


1月28日,海底撈再次通過武漢慈善總會捐贈了16.262噸蔬菜,其中包括土豆、西紅柿、杏鮑菇、娃娃菜、冬瓜等。


疫情持續之下,這真的是從牙縫中擠出來的物資。


海底撈還決定,采用自建工廠、OEM代加工以及與所在國供應鏈合作的多種方式,在半年內將供應鏈產能大幅度提高。


由于復工在即,防控疫情總指揮部制定出《疫情監測及應急預案》,用以對蜀海、頤海這樣的生產制造型企業返工進行安排。其預案詳情如下:


返廠員工肺炎疫情防控要求(2月1日版本)

一、工廠、城市、職能部門返崗人員要求


1.1返工要求

① 如非必要,員工暫緩返回工作地,可在家辦公。

② 返鄉在湖北省市、返回時途徑湖北、有湖北人員接觸史、與已發病或疑似病人有接觸史的員工暫時不得返回。

③ 各部門因工作需要必須返崗的人員,由專人負責確認員工往返時間、乘坐交通工具及車次信息、接觸史信息、途徑信息、是否去過湖北、健康信息、體溫信息等內容,符合條件的,安排梯度返回,切不可同時返回,以緩解工作地住宿壓力。

④ 培訓返廠人員在返廠途中需注意做好個人防護工作,必須配戴一次性醫用口罩并4h更換一次,勤洗手、不握手,返程途中避免與人近距離交談。


1.2返崗人員要求

① 進入廠區時,須有指定專人對其手部、身體周圍、行李進行酒精噴灑消毒。

② 自抵達工作城市之日起安排在隔離間(原則上一人一間,條件不滿足時可多人一個房間)或在家隔離觀察7天,本人及家人身體狀況良好,無體溫異常、咳嗽、乏力等癥狀可安排上班。

③ 返廠員工隔離期間不得出隔離間,安排專人負責送餐,其他按照隔離要求執行。

④ 在外住宿員工上下班期間必須佩戴防護口罩,不乘坐公共交通工具。

⑤ 不得安排出差,如有特殊情況,出差前必須給員工提供N95口罩,要求員工路途中必須佩戴口罩。


二、職能部門環境消毒要求

2.1環境消毒

2.1.1消毒區域:

①公共設施:樓梯、各種按鈕、扶手;

②辦公區:地面、桌椅表面;

③生活區:地面、衛生間、淋浴間、門把手、各種開關、各種扶手等人員手部可能接觸的地方。

2.1.2消毒方法:250ppm的消毒液托地或毛巾擦拭。

2.1.3所有室內至少每日開窗12次,每次20min。

2.1.4對空調系統濾網進行清洗及消毒。

2.2 設施配置要求

2.2.1 每個辦公室或區域至少配1個耳部測溫計及1個水銀溫度計;

2.2.2 辦公區域洗手間同時配備洗手液、75%消毒酒精,便于員工洗手后及時消毒。

隨著疫情的發展變化,海底撈也不斷的進化著自己的應對策略與應急預案,使細節越來越禁得起推敲。

蜀海在1月28日下午4點到1月29日上午10點,進行了疫情防控演練。這次演練遵循防控疫情總指揮部發放的《疫情監測及應急預案》,在演練過程中,發現了問題,提出了如下改進方案,并更新在了如上2月1日版本之中:

1、隔離間數量不足時,應重新調整宿舍分配,在樓道內增加密閉式隔板,或將單獨樓層作為隔離區域;

2、消毒范圍不能是局部,應按方案對本單位全部活動區域進行全面消毒;

3、送員工就診時,將2人陪同改為1人,在病人條件許可下,盡量避免肢體接觸;

4、之前忽略了對隔離人員心理的關注,改為安排心理專家每天與隔離人員電話溝通。

海底撈方面表示,在此次演練基礎上,海底撈在全國范圍內持續檢驗、改進演練方案,供海底撈門店、蜀海和調味料公司頤海借鑒。


04

資本市場的認可與加持

最后,我們還要談談資本市場對海底撈認可和加持。

數據顯示,海底撈2018年半年報現金余額只有5.31億元,但得益于其在2018年9月26日赴港上市,截至2019年6月30日,公司期末現金及現金等價物已高達30.03億元。

因此,相較于西貝、老鄉雞等餐企的大聲疾呼,海底撈也確有實力保持淡定,一是手握幾十億的現金,還可以再扛一段時間,另外,海底撈作為上市公司,它可用的其他融資工具也非常多。


包括體量和業務等都不及西貝的九毛九,似乎也比西貝淡定。就在上個月,一直不放棄上市夢的九毛九,在港股實現上市,成功募集資金共約22.0044億港元(行使超額配股權前)。


實際上,除了融資便利、改善企業財務結構、增強公司抗風險能力等益處外,上市對于企業提升公信力及品牌信譽形象、招攬人才、激勵團隊、對外拓展等,都有非常積極的作用。


事實證明,海底撈在IPO成功后,門店增長也進入了井噴期。

海底撈張勇:“我怎么死的,我得想清楚”


而且當疫情過去之后,相信像海底撈這樣的餐飲業頭部企業,也會帶頭報復性業績反彈,龍頭的地位從而得到進一步鞏固。

我們看到,賈國龍也正在重新評估西貝上市的可能性,畢竟,手里有糧,心中不慌。

所以,這場疫情過后,讓陽光照在身上,學會與資本共舞,可能也是值得中國餐企老板們,重新考量的一件事了。

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