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她干餐飲27年,從40平米小店到年入20億,就憑這四點

 上世紀90年代初,在合肥一所老牌科研單位,傳統又嚴肅的工作氛圍中,沏上一杯茶,在外語和馬列的學習中度過每一天,閉上眼睛都能想象出自己退休前的樣子:

  一位女工程師,戴著老花眼鏡,坐在辦公桌前,喝喝茶,看看設計圖紙……

  這就是我下海前的工作與生活規劃。

  我叫孔健,來自安徽合肥。1993年,在我哥哥的多次鼓動游說下,漸漸生發出了下海經商的念頭。

  由于曾經在成都出差期間經常吃鴛鴦火鍋,麻辣生香、暢快淋漓,讓我回味無窮。而當時安徽市面上只有少數的炭燒火鍋,我心想:安徽人怕麻不怕辣,如果把四川鴛鴦火鍋稍微改良一下在合肥經營,應該是個大商機。

  臨淵羨魚,不如退而結網。我們兄妹倆一合計,下海經商就是它了——開個川味火鍋。

  開火鍋店,得先找個四川火鍋師傅來安徽吧,于是我便只身一人揣著錢又去了四川。當時我“很傻很天真”,想著在四川的地盤上,火鍋師傅應該遍地都是,隨便吃個火鍋店就能找得到的。

  創業的第一坎立馬就來了,每家火鍋店的服務都很熱情,可一聽到我打聽師傅,就變得一臉謹慎,更別想能讓我到后廚跟師傅接觸了。

  好幾次失望而歸后,我又一次去了店里吃火鍋,一咬牙,一跺腳,我把自己半個月的工資50塊錢,給了店里的服務員,就讓她幫我給師傅捎句話,給我一次機會。

  回到賓館,我就后悔了,剛給出去的半個月工資會不會打水漂?捎上話后師傅會不會來找我?我在心里暗暗責怪自己太魯莽了。害怕、擔心、著急和期待的復雜情緒交織,讓我獨自在賓館如坐針氈。

  但感謝老天眷顧,當晚火鍋店的師傅湯大和湯二兄弟倆真的如約來賓館找我了。

  我很感動,就和他倆坦白地說了:我沒做過餐飲,什么都不會,年齡比他兄弟倆也大不了多少,而且是只身一人來四川找師傅,是真心想把四川火鍋帶回安徽。不信的話,我可以先給你們每人500塊錢,我回安徽等你們來。

  話說出去后,我心想恐怕要黃了。意外的是,他們居然答應跟我回安徽,到安徽去闖一闖。他們說我這個姐姐看上去挺和藹可親的,應該值得信任。

  張羅好師傅,我拿著8000塊錢就一頭闖進了火鍋市場,租了一間40平米的小門店,勉強能放下7張臺,定了個8月8號的吉日,就等著蜀王火鍋店開張了。

  曾經的單位同事一聽說我的火鍋店在8月8號開業,都說“8月的合肥,就是個大火爐!這么大熱天,又沒空調,誰去吃火鍋???姑娘你瘋了呀?”

  但那時,我們的口袋早已空空,也沒錢買空調了。開業時會不會有客人來?會來幾桌客人?我們心里直犯嘀咕,但事到臨頭,也只能硬著頭皮上了。

  7月底,我們開始試營業,沒想到啊,試營業期間,生意意外火爆。每天還沒到中午,7張臺子就訂滿了,晚上來都要等幾十桌才吃得上,開業第1個月的營收我們就做了將近30萬元。

  蜀王第一家店

  老天眷顧我們,好運氣是一方面,現在回想起來,當時能一炮而紅或許有幾點關鍵因素:

  1. 我們沒有做餐飲的經驗,我們就想著把來的客人都當成親人一樣對待。

  所有來吃火鍋的,排隊等著吃火鍋的,我們都免費贈送西瓜、八寶粥。連送客人來的出租車司機,我們都送打火機、餐巾紙。

  2. 為了讓客人更好地體驗川味火鍋,我們最大限度地還原了四川火鍋特色:裝潢用四川石雕、涮鍋用鴛鴦銅鍋、所有的原材料都來自四川、員工工服穿的是四川民族服飾,現場還有茶師演藝長嘴壺茶藝。

  這在當時的合肥僅我們一家。

  后來我把這些歸納為“多一點”工程,那就是做餐飲企業:永遠都要比競爭對手做多一點點、比顧客的心理期待高一點點,哪怕只是一點點。

  在當時,客人夸我們的雞湯好喝,我們立即就會在加湯時多往里邊放幾塊雞肉。永遠都是多一點、再多一點。

  這多一點的習慣變成我們的經營理念,也得益于家庭生活對我的影響。

  小時候家里一旦做點什么好吃的,父親就會讓我們給隔壁的小兄弟姐妹送一點。自然而然,我就會覺得給別人“多一點”,給顧客“多一點”都是應該的。

  做企業,不能只是老板“累死累活”

  從1993年到1997年,蜀王發展得很快,門店數量每年翻一番。當時一賺到錢,轉手就被我拿去開新店了,沒幾年時間蜀王就開到20幾家店了。

  從1家店發展到20幾家店,是一段難熬的苦日子,最苦的事就是學炒火鍋底料。

  從蜀王火鍋第一家店火爆后,為了能多開店、開好店,我就安排兩個小孩去給那兩位四川師傅當學徒,學炒料。

  沒想到,這讓他們兩位師傅產生了危機感,他們擔心炒火鍋底料的技術被學走了,就要求給炒料房裝個玻璃門,每次炒料時都把插銷插上,不讓那兩個小孩子去學。

  后來沒辦法,我只好親自上陣,在旁邊看他們炒料,他們倆也拿我這個老板沒辦法,但他倆見招拆招,將炒料時間從晚上10點改成凌晨2點。我也沒轍,只好吃個啞巴虧。于是,我也改成晚上11點先回家睡一覺,凌晨2點再回來看他們炒料。

  就這樣,每天凌晨4點學完后,我就把店里7把長椅拼起來躺著睡覺。6點再接著起來買菜,買完菜后回家照看一下孩子,早上10點再回門店打掃衛生,然后營業,傳菜、跑堂、收銀,我一個人身兼數職。

  每天能夠瞇一會兒的時間很少,那段時間好多人看到我臉上長的斑,都說你這個臉像吸毒的一樣。

  當時做餐飲還經常會遇到各種“惡霸”,故意上門找事兒。比如菜霸壟斷掉鴨舌,他們定什么價就什么價,如果偷偷去找其他農戶低價拿鴨舌的話,他們知道了就要來揍我們的員工。

  還有賣豬肉的要求必須進他們家豬肉,如果拒絕,他們就佯裝到火鍋店吃飯,然后故意滋事。當時他們來鬧一次事兒,我們就跟他們干一仗。

  后來,我慢慢地開始意識到,企業要想做大,單靠一兩個“能人”嘔心瀝血,是絕對不行的。畢竟一天24小時還有8小時要睡覺。真正聰明的,是要靠團隊的力量,要把每個團隊都培養起來,培養越多像老板一樣有奮斗精神和經營意識的人,企業才能做得越大。

  于是,1997年我去中科大讀EMBA,回來后有意識地進行組織的變革,先設立一個小培訓部,每天各種“抓”:抓服務、抓產品、抓團隊培訓。

  這次組織變革讓我們嘗到了甜頭。那時我們最大的店有3000多平米,60多桌,中午翻一輪,晚上翻兩輪。門店外面再擺上40多桌,里外一起干,一晚上翻100多桌,特別火爆。就是靠團隊一起奮斗來實現的。

  1999年6月,蜀王迎來了轉折點,進入團餐領域。

  海爾集團當時有一個“激活休克魚”的著名案例,他們準備兼并合肥無線電二廠。政府邀請海爾到合肥建工業園,海爾只管技術,其他事情讓社會力量幫忙,所以我們被推薦參與海爾合肥工業園食堂的招標。

  中標后,我帶著公司20多位高管和員工一起去了海爾總部學習他們的食堂管理。那時海爾食堂是全中國管理最領先的,是用工業企業的模式來管理現場,就是5S“整理、整頓、清掃、清潔、素養”。

  在海爾學習的半年多時間里,我們20多個人都住在大通鋪,睡在一起、吃在一起、學在一起,團隊學到了海爾的體系化管理,拿到了ISO9000質量管理體系認證,這也成就了我們后來的發展。

  在不斷親身體驗到學習給企業帶來的好處后,我的學習根本停不下來。但凡打聽到好的課,我都報名去學。從中科大EMBA班畢業后,我又先后去了北大匯豐商學院、新加坡國立大學學習,還跟著陳春花老師學習領導力。

  這個過程就像爬山。學得越多,能爬上的山就越高。站得越高,自然就越知道企業下一步該怎么走,企業家本人才能相信“相信的力量”,相信“看見的力量”,才會真正成為企業的“地板”。

  從1999年進入團餐后,我們不停學習,持續創新、深化管理、積極變革,才讓我們發展到今天的規模,也讓我們有幸為500多家像華為、阿里、騰訊、通用電氣、博世、ABB等世界500強企業、政府、醫院和學校等各類客戶提供服務。

  創業27年,我的4點感悟

  創業至今27載,蜀王集團成長為了“中國餐飲百強企業”“中國團餐集團十強企業”。經常會有人問我,從一家40平米、7張臺子的小店,發展到今天20億營收、上萬名員工的企業,你有哪些心得可以分享給大家?

  我想有以下4點心得可以跟大家分享:

  1. 企業要懂得“借假修真”

  蜀王創立27年,從1993年一直跟著我的員工,現在大約有50人。工齡 15年以上的有幾百人。

  大家到底是在一條船上,還是時刻想溜走,作為企業家是能感受到的。這就需要用企業文化來凝聚人。我很認同張麗俊老師說的,在組織管理上,“虛的東西實做,實的東西虛做”。

  文化一直是我們績效考核的一部分。在蜀王,我們基層員工會學習《弟子規》,中層學《了凡四訓》,高管學《大學》《道德經》。企業營造一個文化學習的場域:案例宣講會、茶話會、表彰會等,讓不同年齡段的員工在玩中學、學中干、干中比、比中優,以此讓員工在學習中修行,借假修真,深化對文化的理解與踐行。

  思想文化對了,工作成果自然不會差。

  2. 幾個億換來的教訓:每年要留存40%利潤

  為什么蜀王會從火鍋做到團餐,再做到中餐?就是因為2003年,我們曾經迎頭碰上了SARS。那時我們已經有近2000名員工。SARS一來,火鍋店立馬停擺,但團餐卻在貢獻利潤:因為企事業單位規定員工不準出來,只能在單位里吃。這樣一來,把錢左串串右串串,也就僥幸活了下來。

  從那時起,我就開始意識到,蜀王絕不能只有一個事業部,否則風險一來就容易死翹翹。所以從2003年開始,我們每年都會將股東利潤的40%留存作為發展基金。

  今年的這次疫情,蜀王的規模比2003年時大得多,上萬名員工,但這次我們的現金流卻可以支撐半年。同時還有能力去選址收店,收購一些優質資產。

  3. 企業沒有利潤是犯罪,但只強調利潤也是犯罪

  這次疫情一來,我們立馬就通過釘釘轉成線上辦公,啟動戰略委員會把問題思考清楚,捋出緊急又重要、重要不緊急的工作。

  疫情當前最重要的是:增效減虧。

  于是我們第一時間研究了客戶即時的需求,將客戶需求轉變成經營和服務的項目,比如團餐立即啟動“菜籃子工程”,急客戶所急,在團餐現場賣米面油、肉禽果蔬菜等各類原材料;社會門店立即由堂食轉外賣、轉社區營銷。

  一切以客戶為中心,把客戶服務好,我們才會有營收。同時,還要加強經營管理,既要客戶滿意,也要經營業績。把自己養活,就是對團隊、對企業最大的貢獻。

  對一家企業而言,沒有利潤是在犯罪。當然了,只強調利潤同樣是犯罪。這中間是個度的問題。

  4. 千斤重擔人人挑,人人頭上有指標

  許多企業家都會被這樣一個問題所困擾:怎樣讓企業成為“人人為我、我為人人”的組織呢?怎樣讓企業里的每一位員工都有主人翁精神把工作干好呢?

  總結起來就是一句話:千斤重擔人人挑,人人頭上有指標。

  過去我們也存在著“大企業病”,集團職能部門抱怨:活太多了,人忙不過來,得多招點人呀;但營運部門又投訴職能部門服務效率不高,支持不夠。

  為了解決這個問題,我們逐步在職能部門中導入“阿米巴經營”:將部分部門分拆,獨立核算,在集團內部實施市場化經營,團隊與企業共享經營利潤。

  現在我們的職能部門是真正把運營部門當成客戶在服務,提效率掙效益,由原先的按勞分配到多勞多得,再到現在的多掙多得。蜀王成了一個平臺,大家在這個平臺上共生、協同、共贏。

  一個人可以走得很快,但一群人才能走得更遠。百年蜀王的夢想很遠,企業發展的擔子很重,但當人人都有為自己的奮斗精神和經營意識時,這個擔子不就輕了嗎?公司不就走得遠了嗎?

  我現在最大的愿望就是,將來我對公司的作用越來越不重要,但在蜀王的生態圈里,大家能夠通過持續奮斗獲得更多的利益。那也就算是盡了我們企業家應盡的一份責任和使命了。

  感恩大家,祝福大家。


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